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2007年4月，国际食品巨头法国达能和娃哈哈的争端甚嚣尘上，一篇经济参考报的报道《宗庆后后悔了》火速将跨国并购推上了风口浪尖。

这场“达娃”大战始于10年前，其带有强烈的时代色彩和商海诡谲，然而，如果说有什么让人意外部分，就是宗庆后以绝佳的耐力卧薪尝胆，终于实现了反杀，也成为了众多案例中津津乐道的“反例”……

为何宗庆后能逃过国际资本的层层落网，步步圈套，达能为了娃哈哈又是如何煞费苦心？这一切，都要从1996年的一笔国际投资说起……

达能入场

上山下乡的宗庆后在1976年回到了杭州，顶替提前退休的母亲的工作在校办工厂当上了推销员。

上世纪80、90年代，一股创业潮随着时代风潮转变应运而生。对于宗庆后来说，命运的转折点在1987年，42岁的宗庆后一咬牙，承包了上城区校办企业经销部。

听起来是企业经营部，实际条件相当寒酸：14万的资产，有10万是借款，要靠盈利后偿还。员工只有三人，利润指标一年4万，打动宗庆后的，是可以合法经营、可以自主决策这一优势。

有了企业，宗庆后开始寻找方向。

1988年，大街小巷的电视台忽然流传一支朗朗上口的广告“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，这支花费了娃哈哈25万元的电视广告，成为了宗庆后第二次豪赌——短短几个月，娃哈哈的营收就猛增至488万元。

八九十年代，曾被认为是创业的黄金时期，许多民族品牌涌现，通过广告和营销手段打开知名度，企业快速发展。快速投入、快速发展，资金问题就成为快速扩张的一道制约。

娃哈哈集团也在1993年迎来一个特殊时期：这一年，通过娃哈哈和一些社会资本，美食城股份公司宣告成立。在娃哈哈内部，本来计划将美食城上市，却因为个人股超标而被驳回。

上市失败，娃哈哈的流动资金吃紧，国际资本开始向这家充满光明前景的公司展开了怀抱。

一个有钱，一个有前景，这段合作关系一开始充满了美好的要素——在当时，国际并购和国际资本还穿着光鲜亮丽的礼服，看起来友善可亲。

最终反复协商后，达成了一个微妙的平衡：达能和香港百富勤合资的新加坡金加持股51%，娃哈哈集团39%，娃哈哈美食城持股10%。

看似这个方案对娃哈哈集团并不利，但是在当时，达能在金加的股份制只占了35.7%，因此宗庆后认为娃哈哈集团和美食城持股达到49%，仍然是安全线内。

但他没有想到的是，后面达能相继提出了两个要求：一个是会计报表要给达能审阅，二来是要介入管理层——这两个要求，直接让宗庆后危机丛生。

最终，在原有的条款上，宗庆后又坚持了四条底线：保持娃哈哈品牌不变；领导班子委托全权娃哈哈集团；45岁的员工一个不能辞退；原有退休员工待遇不变，现有员工收入只能增不能减。

反复争夺

尽管宗庆后已经极为小心，但在经验丰富的国际资本面前，他还是错估了合同中的一条重要性：中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。

换言之，使用娃哈哈的商标，需要董事会批准。这一条原本被商标局否定，但后来宗庆后又签署了补充协议。

新加坡金加公司没过多久就把股权都出售给达能，达能一下子拥有了51%的股权，成为最大股东。

到这一步，达能在中国饮品市场上可以说是威风八面：娃哈哈51%的股份，乐百氏90%的股份，蒙牛49%的股份，光明乳业20.01%的股份……持有同一产业如此之多的股份，恰好是达能集团在中国市场的战略。

但对于娃哈哈来说，达能的利益，有时候并不符合它的利益。另一方面达能集团不断向娃哈哈的财务和管理层伸手，试图掌控管理权限，赶走原来的管理层。

一段时间里，宗庆后不得不费尽心思将达能的“职业经理人”赶出娃哈哈。

在娃哈哈，宗庆后有着深厚的人望，从他特意提出不允许45岁以上职工就可见一斑——人情味，是宗庆后管理中相当重要的思想。

也正是这种看似不起眼的经营，多年来和员工、经销商的良好关系，让宗庆后有余力布置杀招——成立其他公司，为将来的变故做出准备。

2005年，达能亚太地区的总裁由范易谋继任，此时宗庆后和达能的矛盾也到了一个顶点：达能无法取得娃哈哈的管理权限和财务信息，而宗庆后对达能也越来越失望。

多年的合作，在范易谋到任后，失望到达了顶点。

娃哈哈成立了娃哈哈保健食品有限公司，意味着娃哈哈所有产品销售和账务都要通过这家公司——而这家公司，是不在达能权限内的“非合资公司”。

新官上任三把火，范易谋把炮火对准了娃哈哈的非合资公司：提出以40亿元的价格收购娃哈哈所有非合资公司51%的股权，给予宗庆后和其他人6000万美元的补偿。

旷日持久的纷争

说到娃哈哈，就不能不说乐百氏——曾经娃哈哈最大的竞争对手，出售90%的股权给达能，也许一开始乐百氏以为是开门迎客，但一年多后，创始人团队就被迫离场。

光鲜亮丽的国外资本并购，最终也印证了一句古话，天下熙熙，皆为利来。光鲜背后藏着的是庆祝的红酒还是锋利的镰刀，只看利益，不问其他。

但宗庆后牢牢抓住了关键：管理权。娃哈哈的非合资企业就是他为娃哈哈集团留下的后路，随着他拒绝达能集团的收购提议，“达娃大战”随后演变成一场硝烟弥漫的战争。

但在这场战争中，娃哈哈的员工、经销商都坚定地站在了宗庆后身边。形成一张无懈可击的网，也保证了娃哈哈的管理始终围绕着宗庆后的意志进行。

面对宗庆后这样强硬的创始人，达能在媒体面前傲慢的宣称：“要让他在诉讼中度过余生。”

达能在瑞典斯德哥尔摩上会提起了8项诉讼，在一个月后，达能又在美国洛杉矶将宗庆后的妻子和女儿告上法庭。

另一方面，达能软硬兼施，试图通过国内一些投资机构出的“调解方案”，让宗庆后重新回到谈判桌上。

而在国内，达能甚至委托公关公司，炮制各种新闻，雇佣人24小时跟踪监视，曝光宗庆后一家持有绿卡，曝光离岸公司……用各种手段逼娃哈哈屈服。

但在这种种手段之下，宗庆后始终没有松口，而这场旷日持久的商战也最终在2009年9月30日落下帷幕，达能与娃哈哈集团达成和解，以3亿欧元的价格出让合资公司全部股份，抽身离场。

宗庆后完全掌控住了娃哈哈这一民族饮料品牌，其中的辛酸和艰难可以说是难以形容。但更多的民族品牌却无声无息跌落，消失……也许，一个品牌的发展有赖于时运，但更多的还是在人们的选择和坚持。

参考链接：揭秘娃哈哈与达能纠纷真相 范易谋不后悔合作 中国经济网策略平台